bsp;即使‘劲霸’能在其目标市场获得成功，它带给可口可乐体系的销售额和利润贡献，与我们自身的核心业务相比，几乎可以忽略不计。

    更别提3%的渠道佣金，这点收入甚至可能覆盖不了我们为此增加的渠道管理成本。”

    她在幻灯机上换上另外一组幻灯片，“先生们，请看我们最新业绩快报：

    截至目前，可口可乐全球销量突破26亿标准箱（约312亿瓶），同比增长12%；毛利率稳定在55%的高位。

    我们的核心业务，可乐、雪碧、芬达、以及不断增长的健怡可乐系列，就像一台永不停歇的印钞机，正在全球每一个角落创造着惊人的利润。

    我们的资源，无论是研发、营销还是渠道管理，都应该百分百聚焦于如何让这台印钞机运转得更快、更高效，去巩固我们在碳酸饮料市场的绝对统治地位，去开拓果汁、水等更具规模的新品类。

    而不是分散精力，去追逐一个虚无缥缈、体量微小的‘功能饮料’概念。”

    她的话引起了广泛的共鸣。

    在可口可乐如日中天的1978年，公司上下都弥漫着一种无可匹敌的自信。

    他们刚刚在全球市场进一步巩固了霸主地位，股价节节攀升。

    在他们看来，陈记食品这种来自远东的小公司，或许在某个小聪明（瓶盖专利）上取得了成功，但其核心产品“劲霸”，不过是试图在一个根本不存在的“大市场”里，扮演一个自封的“开创者”角色。

    这种尝试，在巨头眼中，显得幼稚而可笑。

    罗伯特埃利斯环视众人，最后将目光落在一直听着大家发言的研发主管霍普金斯身上：“戴维，从技术储备的角度看，如果我们未来认为有必要进入这个所谓的‘功能饮料’领域，复制甚至超越‘劲霸’的难度有多大？”

    霍普金斯博士推了推眼镜，语气笃定：“埃利斯先生，从技术层面讲，毫无难度。

    牛磺酸、咖啡因、维生素B族都是成熟、廉价的食品添加剂。

    风味调配是我们的强项，要做出比‘劲霸’口感更易被主流市场接受的产品易如反掌。

    如果我们决定进入，凭借可口可乐的研发实力、品牌影响力和无与伦比的渠道网络，我们可以在极短时间内推出更具竞争力的产品，并迅速碾压任何现有的小玩家。

    关键在于，我们是否有必要为了一个可能随时被归类为药品的“功能饮料”，去专门开辟一条产品线？”

    “归类为药品？”一位委员皱起眉头。

    “是的。”霍普金斯点头，“目前美国食品药品监督管理局对添加了牛磺酸、高剂量咖啡因等活性成分的饮料，缺乏清